Darwin Smith y el liderazgo (¿Quién es Darwin Smith?

En su artículo para Harvard Business Review, Jim Collins escribió sobre las características del "Nivel 5 de Liderazgo". Uno de los perfiles que Collins usó para mostrar los rasgos de liderazgo de nivel cinco de líderes sobresalientes fue Darwin Smith de Kimberly-Clark, quien llevó a la compañía, una compañía de rendimiento mediocre a una compañía que superó a 3M, Coke y GE. Darwin Smith se formó como abogado y se unió al departamento legal de Kimberly-Clark después de graduarse de la escuela de leyes, con la idea de quedarse un par de años para obtener experiencia en derecho corporativo y comenzar su propia empresa. Nunca sucedió.

Collins categorizó a los líderes de nivel 5 como individuos que tienen humildad personal, demuestran modestia, evitan la adulación, nunca se jactan y actúan con calma. La introducción de Smith al liderazgo vino del Ejército, cuando le dijeron en la escuela de entrenamiento de oficiales: "Nunca serás un líder". La mayoría de los líderes de nivel 5 no cubrirían ninguna publicación comercial. Su estilo de liderazgo no depende del carisma para dirigir y canalizan su ambición hacia la organización, no a ellos mismos.

Lee Iacocca era un líder de nivel 4, tenía habilidades de liderazgo efectivas, pero estaba más comprometido con su auto-promoción y protección de su reputación, que con mantener el futuro de Chrysler. Los líderes de nivel 4 nunca completan la visión a largo plazo y juegan más un "juego corto". Cuando finaliza el mandato de un líder de nivel 4, la compañía, en un corto período de tiempo, generalmente experimenta pérdidas financieras y viabilidad incierta.

Smith se convirtió en el CEO (director ejecutivo) de Kimberly-Clark en 1971 y se enfrentó al hecho brutal de que la compañía era simplemente una empresa promedio, con gran parte de su capital atrapado en gigantescas fábricas de papel. Darwin Smith no ofreció una gran visión, declaración de misión, grandes adquisiciones o un programa de cambio "cargado de almas". Simplemente cuestionó a sus líderes clave: "¿Qué podría apasionar a Kimberly-Clark? ¿En qué podría ser mejor la compañía en el mundo?

Los líderes de nivel 5 tienen una "ventana" y un enfoque "espejo" para liderar, describe Collins. Cuando las cosas van mal, los líderes de nivel 5 tienden a mirarse en el espejo y culparse por los errores o deficiencias. Cuando las cosas van bien, los líderes de nivel 5 miran por la ventana y dicen: "todos tuvieron parte en el éxito".

Los líderes de nivel 5 tienen la "voluntad" de ejecutar un plan. Tienen la determinación inquebrantable de hacer lo que sea necesario para que la organización tenga éxito. Smith vendió un gran interés en fábricas de papeles recubiertos, fábricas de papeles que eran ineficientes, líneas de productos que estaban en bajo rendimiento, e incluso la primera planta y oficinas centrales que la compañía poseía en Neenah, Wisconsin, que databan de 1872 cuando la compañía comenzó.

El enfoque de la compañía se convertiría en pañales desechables Kleenex y Huggies, que competirían contra Procter y Gambles Pampers. El objetivo era salir del mercado de productos básicos y centrarse más en el mercado de bienes de consumo.

Para cuando Smith se retiró, Huggies se había convertido en el pañal desechable más vendido y representaba más de 7 mil millones de dólares en ingresos anuales para la compañía. Los líderes deben actuar con valentía, pero actuar valientemente no tiene valor si se equivoca. Es mejor hacerlo bien que ser impresionante.

Darwin Smith entendió cómo hacerlo bien.

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